Odamlarni nima rag’batlantiradi. Haqiqiy faktlar va tadqiqot natijalari

Nega ertalab yotoqdan turasiz deb o’ylab ko’rganmisiz? Nega ba’zida kuchli ravishda sakrab turasiz, ba’zan esa o’zingizni zo’rg’a turishga majburlaysiz?

Siz dietangizga qo’shimcha 500 kaloriya qo’shib, mazali shokoladli muffinni iste’mol qilish vasvasasiga qarshi turishingizga nima sabab bo’lganini hech o’ylab ko’rganmisiz?

Yoki sizning g’azabingiz, g’azabingiz yoki himoya kuchingiz sevgi, rahm-shafqat va quvonch energiyasidan qanchalik farq qiladi?

Bu savollarning barchasiga javob juda oddiy: odamlar farovonlikka tabiiy ehtiyojga ega. Biz o’sishni, rivojlanishni va to’liq ishlashni xohlaymiz. Qadim zamonlardan to hozirgi kungacha rassomlar va musiqachilar insonning o’zini topish va bilishga bo’lgan intilishini, uning boshqa odamlar tomonidan ichki o’sish va tushunishga bo’lgan chanqog’ini ifodalashga harakat qilmoqdalar. Biz rivojlanmoqchimiz – lekin yolg’iz rivojlana olmaymiz. Tabiatan odamlar ijtimoiy mavjudotdir. Shaxsiy salohiyatimizni rivojlantirish istagi tabiiy, ammo shu bilan birga biz boshqalar va atrofimizdagi dunyo bilan muloqot ushbu jarayonning ajralmas qismi ekanligini anglaymiz.

Bizning gullab-yashnashimiz istagi tug’ma, ammo bu farovonlik o’z-o’zidan paydo bo’lishini anglatmaydi, ayniqsa ish haqida gap ketganda. Shaxsiy o’sish va jamiyatga integratsiyalashish istagi ham bu erda natijani kafolatlamaydi. Ishda muvaffaqiyatga erishish dinamik jarayon bo’lib, uni tarbiyalash va himoya qilish kerak. Bizning ishimiz farovonlikni targ’ib qiladi va qo’llab-quvvatlaydi yoki unga to’sqinlik qiladi. Agar dalillarga murojaat qiladigan bo’lsak, motivatsiyaning standart usullari xodimlarga xos bo’lgan potentsialni mukofotlashdan ko’ra tez-tez bostiradi.

Yomon xabar: Biz eskirgan motivatsiya usullarini qo’llaganimiz uchun katta narx to’ladik. Yaxshi xabar: motivatsiyaning tubdan yangi usulining paydo bo’lishi hayajonli imkoniyatlarni taqdim etadi. Ularga kirib, siz hayot tarzingizni va faoliyatingizni, qisqasi, Erdagi butun yo’lingizni o’zgartirishingiz mumkin.

Motivatsiyaning asl mohiyatini yoritib berish

Men motivatsiya ishlamaydi deb ta’kidlayman. Keyin nima ishlaydi? Javob uchta psixologik ehtiyojni – muxtoriyat, mansublik va vakolatni aniqlashda yotadi. Jins, irq, madaniyat, yoshdan qat’i nazar, bizning motivatsiyamizning haqiqiy sabablari bizning psixologik ehtiyojlarimizni qondirish kabi sodda va murakkabdir.

Har bir kontseptsiyaning individual xususiyatlarini o’rganib chiqib, “umumiylik”, “tegishli” va “vakolat” atamalaridan foydalanaman va ularning umumiy ma’nosi haqida gap ketganda AIC qisqartmasi.

Ushbu uch farovonlik shartining ahamiyati o’tgan oltmish yil davomida o’tkazilgan ko’plab tadqiqotlar natijalari bilan ishonchli tarzda namoyon bo’lmoqda. So’nggi yigirma yil ichida ellikdan ziyod mamlakatlardagi tajribamga asoslangan holda siz misollar va mini-tadqiqotlardan ma’lumotlarni o’rganishingiz mumkin. Siz shunchaki bolalarni tomosha qilishingiz yoki ular bilan bo’lgan munosabatingizni eslashingiz mumkin. Ushbu bobning keyingi uch qismida siz bilib olganingizdek, barcha odamlar allaqachon shu asosiy ehtiyojlar bilan tug’ilishgan.

Muxtoriyat

Insonning muxtoriyat va shaxsiy makonga bo’lgan ehtiyoji, ehtimol boshqalarnikidan ko’proq o’rganilgan.

Muxtoriyat – bu bizning tanlovimiz borligini his qilishimiz kerak. Buni anglash zarurati: nima qilsak, o’z xohishimiz bilan qilamiz; biz o’zimiz harakatlarimiz tashabbuskori ekanligimizni his qilish zarurati.

Bolani ovqatlantirish – bu avtonomiyaning yaxshi namunasidir. Qoshiqni og’ziga olib kelganingizda u nima qiladi? To’g’ri, u qoshiqni ushlaydi – u hamma narsani, shu jumladan ovqatlanishni o’zi qilishni xohlaydi. Malakalarning etishmasligiga qaramay, u ^1- vaziyatni boshqarishga muhtoj . Uning imkoniyatlarini cheklang – u og’zini yopadi yoki yuz o’giradi. Shuning uchun ovqat paytida olingan fotosuratlarning aksariyati bolalarning yuzlariga to’q sariq sabzi pyuresi sepilgan.

Maypo yormalari uchun e’lonni ko’rgan bo’lishingiz mumkin. Ushbu videolar YouTube-da. Ulardan birida ota bolasini chinor aromali jo’xori uni bilan boqishga harakat qiladi. Bola rad etadi. Ota uni qoshiq bilan o’ynab asir qilmoqchi bo’ladi, lekin qoshiq uning og’ziga yaqinlashishi bilanoq, bola uni kaftlari bilan siqib chiqaradi. Va nihoyat, otasi o’g’lining kovboylarga bo’lgan sevgisini eslaydi va bir qoshiq yorma yeyayotgan qattiq kovboyni tasvirlaydi. Va shu daqiqada u o’ziga bu donalarni yoqtirishini tushundi va qo’lini sumkaga tortdi. Bola dadasi ovqatdan zavqlanayotganini ko’radi, tezda butun qismini yeydi va: “Men Maypo istayman!” Buni qilgan har qanday ota-ona bolaning muxtoriyatiga bo’lgan ehtiyojini qondirdi. (Ammo ehtiyotkorlik bilan, bu taktika bilan – bu teskari natija berishi mumkin. Bolalar manipulyatsiyani osongina aniqlashlari mumkin. Agar ular sizni boshqarayotganingizni sezsalar,

So’nggi yigirma yil davomida olib borilgan turli xil tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, hatto kattalar kabi odamlar ham avtonomiyaga bo’lgan psixologik ehtiyojni yo’qotmaydi. Masalan, fabrikalarda ishchilarning ish unumdorligi har qanday buzilish holatlarida konveyerni o’zlari to’xtatish imkoniyati berilganda sezilarli darajada oshiriladi. Xuddi shunday, eng yirik investitsiya firmalarining oq tanli xodimlarining ish unumdorligi bilan. Ba’zi bir nazorat va qarorlar o’zlariga topshirilganligini, qandaydir ta’sirga ega ekanliklarini anglaganlarida, ular o’zlarining avtonomiyalarini his qilishadi. Kuchlarni kengaytirish ko’pincha klişe sifatida qaraladi, ammo ularsiz odamlar o’zlarining avtonomlik tuyg’usini yo’qotadilar, bu ham unumdorlikka, ham butun ish jarayoniga salbiy ta’sir ko’rsatmoqda.

Ba’zi odamlar uchun asosiy muammo – bu ularning barcha faoliyati o’z tanlovi ekanligini anglash. Rasmiy ravishda vakolatli bo’ladimi yoki yo’qmi, odamlar har doim shaxsiy avtonomiya darajasini tanlashlari mumkin.

Muxtoriyatning eng aniq misollaridan biri taniqli psixolog va psixiatr Viktor Franklning hikoyasidir. Ikkinchi Jahon urushi paytida u tasavvur qiladigan eng yomon sharoitlarda – Theresienstadt kontslagerida omon qolishga muvaffaq bo’ldi. Shubhasiz, Franklda muxtoriyat uchun zarur bo’lgan biron bir erkinlik yo’q edi, ammo u ehtiyojni qondirish yo’llarini topdi – quyosh chiqishini tomosha qilish, boshqa mahbuslarga yordam berish, o’z kayfiyati uchun javobgarlikni o’z zimmasiga olish. U shunday deb yozgan edi: “Insondan hamma narsani tortib olish mumkin, faqat bitta narsa bundan mustasno: inson erkinligining so’nggi zarrasi – har qanday sharoitda o’z munosabatingizni tanlash, o’z yo’lingizni tanlash erkinligi” ² .

Ish joyining aksiomasi shunday deydi: bizda faqat 20 foiz muxtoriyat qoladi, 80 foiz esa olib qo’yiladi. Shunday qilib, biz ishda to’g’ri deb o’ylagan narsani qilish erkinligimiz bor deb aytish qiyin. Biroq, bizda tanlov bor: yotoqdan turish, ishga kirish va umumiy ishlarga hissa qo’shish – yoki yo’q. Har safar “Menda boshqa iloj yo’q” pozitsiyasini egallaganimizda, biz avtonomiya tuyg’usiga putur etkazamiz.

“Agar siz nihoyat birovni rag’batlantirmoqchi bo’lsangiz, shunchaki jim turing!” – bunday provokatsion sarlavhali maqola meni qiziqtirmasligi mumkin emas edi. Unda biz kutgan darajada umuman ishlamaydigan motivatsion usullar ta’kidlandi. Qo’shimcha ma’lumot olish uchun men maqolada keltirilgan etakchi ekspert Brendon Irvinga qo’ng’iroq qildim. Brendon avvaliga uning jamoasi bitta haqiqatdan hayratda qolganini tushuntirdi: sport murabbiyi yoki ustozi doimo talabani rag’batlantirganda:

“Yana bir marta; keling, buni qila olasiz; shu darajada ushlab turing »- natijalar lakonik, ammo diqqatli murabbiy bilan erishilgan natijalarga qaraganda ancha past.

Brendon muxtoriyat to’g’risida biz bilgan narsalarga asoslanib faraz qiladi. Jim murabbiylar baland ovozli murabbiylarga qaraganda yaxshiroq ishlashadi, chunki og’zaki qo’llab-quvvatlash talabalarning ba’zi kuchi va e’tiborini talab qiladi. Tashqi qo’llab-quvvatlash va maqtash tinglovchilarning oldinga intilish va ajralib turish uchun ichki istaklarini beqarorlashtiradi va natijada ularning imkoniyatlarini cheklaydi.

“Ovozi baland” murabbiyning og’zaki mukofotlarini muvozanatlash maqsadida, Brendon va uning guruhi rag’batlantirish choralarini ko’rishga qaror qilishdi. Agar tinglovchilar o’z maqsadlariga erishgan bo’lsalar, ular mukofotga ega bo’lishadi – bepul sport zaliga a’zolik. Biroq, qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlar qo’yilganda, bunday mukofotlarning samaradorlikka ta’sirini ko’rsatadigan tadqiqotlar, tashqi stimuli – “tez ovqatlanish” motivatsiyasini qo’shib, tinglovchilarning avtonomlik tuyg’usini yanada susaytiradi va ularga ishonish qobiliyatini susaytiradi. o’z ichki resurslari.

Brendonning topilmalari bizga ikkinchi psixologik ehtiyoj – bog’liqlikni tushunish uchun qiziqarli ma’lumotlar beradi.

Tegishli

Kichkina bola ularning suhbatlarini e’tiborsiz qoldirganda nima qiladi? U sizning yuzingizni olib, qo’llarini unga qaratib, sizni ko’zlariga qarashga majbur qiladi. Hatto quyi maqomdagi odamlarning to’g’ridan-to’g’ri yuqori darajadagi kishilarning ko’ziga qarashlari taqiqlangan jamiyatlarda ham bolalar xuddi shunday yo’l tutishadi – bu ularning tegishli bo’lishning tabiiy ehtiyoji. Bizning yoshimiz, ijtimoiy mavqeimiz va qaysi madaniyatda bo’lishimizdan qat’i nazar, tegishli bo’lish bizning uchta asosiy psixologik ehtiyojlarimizdan biridir.

Mulk – bu boshqalarga g’amxo’rlik qilish va o’zimizga g’amxo’rlik qilishni his qilishimiz kerak. O’zlarining g’arazli maqsadlaridan qo’rqmasdan atrofdagilar bilan bog’lanishni his qilish zarurati. O’zimizdan kattaroq narsaga hissa qo’shayotganimizni his qilish zarurati.

Tegishli tushunchaga qaysi ehtiyojlar doirasi kiritilganligiga e’tibor bering. Bu shaxsiy, shaxslararo va ijtimoiy aloqalar. Biz boshqalar bilan aloqada bo’lganimizda baxtlimiz.

Bir necha yil oldin elektronika giganti meni dunyoning turli burchaklaridagi yuzlab top-menejerlari uchun seminar o’tkazishga taklif qildi. Sahnaga chiqishdan oldin tashkilotchi menga bitta holat to’g’risida ogohlantirdi: men bir hafta davom etgan konferentsiyada oxirgi ma’ruzachi bo’ldim. Mening ma’ruzam tugagandan so’ng, yuzlab ishtirokchilar uylariga qaytishlari kerak edi. Tashkilotchi odamlar charchaganini tushuntirdi – dastur shiddatli edi. U mening bir yarim soatlik nutqim davomida tomoshabinlar o’zini yaxshi tutmasligi uchun oldindan uzr so’radi. U mening salafiy ma’ruzachilarim e’tibor etishmayotganidan shikoyat qilishganidan shikoyat qildi; ularning chiqishlari paytida zalda ko’pchilik telefonlari va planshetlari bilan bezovta bo’lishdi.

Uning ogohlantirishlari mening hayajonimni yanada kuchaytirdi – endi ularni ko’rsataman! Men shunchalik chidamsiz bo’lamanki, ular telefonlarini unutib, tez orada uylariga qaytib kelishadi va og’zini ochib meni tinglashadi. Taqdimot boshlanganidan taxminan uch daqiqa o’tgach, tushkunlikka tushdim. Men tinglovchilarning birortasi bilan ko’z bilan aloqa qilmaganman. Xuddi men devor bilan gaplashayotgandek. Qo’rqinchli! Men ilgari hamkasblarimdan eshitgan xatti-harakatni o’z-o’zidan qabul qildim, lekin o’zim, ekstrovert bo’lib, bunga murojaat qilmadim. Men sukut saqladim va shunchaki minbarda turdim – kutish, kutish, kutish – sukunat tomoshabinlar e’tiborini tortguncha va hozir bo’lganlarning qiziquvchan qarashlari menga qaratilguncha.

Bu abadiylik o’tgandek tuyuldi va men jimgina so’radim: “Bu erda nima bo’layapti? Negadir sizning kompaniyangiz sizga bir necha ming dollar sarflab, uyingizga bir necha ming chaqirim narida bu erga olib kelish maqsadga muvofiq deb qaror qildi, shunda men sizning biznesingizga foyda keltiradigan narsalar haqida aytib beraman. Siz bunga rozi emasligingiz aniq. Men sizga shartnoma taklif qilaman. Menga o’n besh daqiqa bering. Men so’raganim faqat o’n besh daqiqa. Agar men sizning e’tiboringizga loyiq bir narsa deya olmasam, yana uyali telefonlaringizga, planshetlaringizga va noutbuklaringizga qaytishingiz mumkin. “

Endi ular menga ishonmay qarashdi. Hozir ularning hammasi meniki edi – bitta yigitdan tashqari u tezda klaviaturasiga qaytib, baland ovoz bilan: “Men ko’p vazifani bajara olamanmi?” Ovozimdan kinoya bilan men baland ovoz bilan javob berdim: “Agar biz ayol bo’lganimizda edi”. Tomoshabinlar kulgiga g’arq bo’ldilar. Aftidan, men bu javob uchun munosib yigitni tanladim. U jilmayib: “Yaxshi, meni ur”, dedi.

Ammo tinglovchilarni tayyorlangan taqdimot bilan hayratga solish o’rniga, men hozir nima bo’lganligi haqida munozarani boshladim. Ushbu sehrli daqiqalardan biri o’z-o’zidan paydo bo’ldi, chunki odamlar birgalikda yangi narsalarni o’rganadilar. Men tinglovchilarga o’z ishimni qanday qilib yaxshi bajarishga, o’zim juda jon kuydirgan yangi g’oyalar bilan o’rtoqlashishga harakat qilganim haqida gapirib berdim, lekin ularning e’tiborsizligi va eng kichik qiziqish belgilarining yo’qligi bilan uchrashdim. Va agar ular o’zlarining elektron qurilmalaridan bir lahzaga ajralib qolsalar va virtual suhbatdoshlari bilan doimiy aloqada bo’lmasalar, doimo nimanidir yo’qotib qo’yishdan qo’rqish haqida javob berishdi. Hech birimiz tegishli bo’lish uchun psixologik ehtiyojimizni qondira olmadik!

Bu ular rahbarlik qilayotganlarning bir nechtasida ishda o’zlarini his qilish hissi borligini anglagan paytlardan biri edi. Ularning hamkasblari do’stlari bilan aloqada bo’lishni istashlari, ularning ish joylarida, xususan X avlod yoki undan kichik yoshdagilarga tegishli emasligiga asoslangan edi.

Men sizlardan, o’sha rahbarlardan so’raganimdek, bitta savolga javob berishingizni so’rayman: sizning vaqtingiz necha foizni tashkil etadi? Bunga uydan ishga boradigan yo’l, unga tayyorgarlik, ishning o’zi, uyga qaytish va og’ir kundan keyin nafas chiqarish vaqti kiradi. Ehtimol siz 75% ga o’xshash narsalarga duch kelasiz. Agar ishda sizning narsangizga bo’lgan ehtiyojingiz qondirilmasa va vaqtingizning 75% dan ortig’i ish bilan band bo’lsa, qayerda tinchlikni topishingiz mumkin? Afsuski, ehtiyojni kompensatsion qondirish degan narsa yo’q. Ushbu sohadagi etakchi tadqiqotchi, doktor Jak Forest, men bilan suhbatda ehtiyojlarni qondirish hamma uchun, har doim va har joyda muhimligini tasdiqladi. Agar siz ish joyingizga tegishli bo’lgan ehtiyojingizni qondirmasangiz, unda ishdan tashqarida bo’lgan qisqa vaqt ichida uning o’rnini qoplay olmaysiz.

Rahbar sifatida sizda katta imkoniyat bor. Bu odamlarga o’z maqsadlarini topishda, ijtimoiy maqsadlariga erishishda va ishda to’g’ri munosabatlarni o’rnatishda yordam berishdir. Muammo shundaki, ish joyida bunday aloqalarni o’rnatishga urinish, ba’zida boshqalarni tushkunlikka soladi yoki yomonroq bo’lsa, ularni qaytaradi. Afsuski, “Shaxsiy narsa yo’q, shunchaki ishbilarmonlik” turkumidagi bayonotlar ish joyidagi odamlarning sog’lom ishlashi ehtimolini pasaytiradi, chunki bu munosabatlar sifatiga ta’sir qiladi.

Boshliqlar xodimlarga bosim o’tkazganda, ularni hissiyotlardan voz kechishga, barcha his-tuyg’ulardan voz kechishga majbur qilganda, odamlar bu harakatlarni xudbinlik deb talqin qiladilar. Motivatsiyaga nisbatan keng tarqalgan yondashuv ham tegishli bo’lishga zarar keltiradi.

Siz menejer sifatida xodimlarga ish joyida o’zingizni his qilishingizni his etishda yordam berasiz: bu ularga ko’rsatilayotgan g’amxo’rlik ham, g’araz niyatlarisiz xayrixohlik hissi va ularning har biridan kattaroq narsaga aralashishdir.

Yuqorida tavsiflangan doktor Brendon Irvin tomonidan olib borilgan tadqiqotlar shuni ko’rsatdiki, “jim” murabbiylar “baland” dan ko’ra ko’proq zaryad olishgan. Shuni ta’kidlash kerakki, murabbiyning borligi har qanday holatda ham ta’sir ko’rsatdi. Murabbiy bilan odamlar u bo’lmaganidan ko’ra yaxshiroq ko’rsatkichlarga erishishdi. Ammo ushbu murabbiy turi ta’sirini inkor etib bo’lmaydi. Brandon, tegishli bo’lish natijalarga o’xshash ta’sir ko’rsatdi, deb hisoblaydi.

Eksperiment ishtirokchilari murabbiylar o’z manfaatlari yo’lida emas, balki o’zlarining shaxsiy manfaatlarini ko’zlab harakat qilmoqdalar deb o’ylashdi. Ba’zan ular og’zaki rag’batlantirishni faqat murabbiyning o’z hisobidan g’alaba qozonish istagi sifatida izohlashdi. Boshqa hollarda, ular murabbiyning ularga bergan vazifasini bajara olish qobiliyati ularnikidan pastroq ekanligini his qilishgan. Ular Uning so’zlarini ular uchun emas, balki o’zlari uchun qo’llab-quvvatlash deb hisoblashdi.

Ushbu kashfiyot ishdagi shaxslararo aloqalar haqida gap ketganda juda muhimdir. Agar sizning yoki sizning kompaniyangiz ulardan faqat foydalanayotganiga qaror qilsalar va sizning e’tiboringiz yolg’on bo’lsa, ular sizning shaxsiy maqsadingizga erishish vositasi deb gumon qilsalar, sizning xodimlaringiz mansublikning mutlaqo aksini his qilishadi.

Motivatsiya ishlamaydi, chunki siz birovni o’zingizni his qilishni his qilishga majburlay olmaysiz. Ammo etakchi sifatida siz o’zingizning xodimlaringizda yo’q qiladigan e’tiqod va odatlarni tashlab, tegishli bo’lishingizni mukofotlashingiz mumkin. Bu odamlarning hissiyotlariga e’tibor berishni anglatadi. Demak, boshqalarning hissiyotlari bilan ishlash uchun zarur bo’lgan bilimlarni olish vaqti keldi. Bu shuni anglatadiki, hamma narsada shaxsiy ishtirok etish vaqti keldi.

Qobiliyat

Hozirgina yurishni o’rganayotgan bolani ko’rganmisiz? Ko’zingizni ushlaydigan birinchi narsa nima? Chaqaloqlar tushadi – va tez-tez tushadi. Va nima uchun bu sodir bo’layotganini o’zimizdan so’ramaymiz. Bu aniq – chunki ular o’rganishmoqda. Lekin nima uchun ular g’azablanmaydilar? Qayta urinib ko’rish uchun o’rnidan turganda, ular yig’lab emas, tabassum qiladilar. Javob juda oddiy: ular o’sishni, o’rganishni va o’z malakalarini oshirishni yaxshi ko’radilar. Bizning uchinchi psixologik ehtiyojimiz bu kompetensiyadir.

Qobiliyat – bu har kungi qiyinchiliklar va qiyinchiliklarga dosh bera olishimizni his qilishning kundalik ehtiyoji. Bu biz har kuni namoyish etadigan va shu bilan o’sish va farovonlik tuyg’usini kuchaytiradigan qobiliyatdir.

Ikki yoki uch yoshli bola bilan hech qachon aloqada bo’lmagan har qanday kishiga son-sanoqsiz “nima uchun?” Nega go’daklar doimo bu savolni berishadi? Chunki ular o’sishni va o’rganishni yaxshi ko’radilar. Biz yangi bilimlarni egallashni rag’batlantiramiz, maktablar kabi ta’lim tizimlarini yaratamiz. Ammo, biz bolani tizim doirasiga kiritgan holda, biz bir vaqtning o’zida stressni keltirib chiqaramiz: siz yaxshi ball to’plashingiz, sinfda eng yaxshi bo’lishingiz, kollejga kirishda qo’shimcha ball beradigan klublarda va to’garaklarda qatnashishingiz kerak. Biz bolani egallagan bilimlarini eng zo’rligi uchun oltin yulduzlar savzi bilan mukofotlash, jamoat maqtovi va oy talabasi mukofoti bilan baholaymiz. Sovg’a olmaydigan 99,9% bolalarga nima bo’lishini hech o’ylab ko’rganmisiz?

Ba’zi maktab tizimlari eng zo’rlardan faqat bir nechtasini mukofotlash va boshqalarning ko’nglini olish uchun mo’ljallangan bunday rag’batlantiruvchi dasturlarning befoydaligini allaqachon bilib olishgan. Hozirgi kunda “Hamma kubokni qo’lga kiritadi!” Biroq, ushbu echim ham bolalarning malakaga bo’lgan ehtiyojini qondirish uchun zarur bo’lgan samarali ta’lim va mulohazalarni ta’minlamaydi.

Bolalarni o’rganishga undash kattalarni ishlashga undash bilan bir xil sababga ko’ra ishlamaydi: ular allaqachon g’ayratli. Bolalarda o’rganish va o’sish uchun tabiiy psixologik ishtiyoq bor. Sabzi bilan pora olishga urinishlar yoki qamchi bilan tahdid qilish ularni faqat tabiiy o’rganish istagidan uzoqlashtiradi. Biz bir necha yillik maktabdan keyin unga qaraganimizda har bir bolada yashaydigan mo”jizaviy tuyg’u nima bo’lganligi haqida o’zimizga savol beramiz. Bir paytlar motivatsiyaning samarasiz usullariga berilib ketgan bolalar, hozirda ishlab chiqarishda zararli motivatsion oziq-ovqatlarni iste’mol qilishmoqda, ularni mukofotlash va rag’batlantirish dasturlaridan “o’ylab topilgan”.

Siz shunchaki odamga o’sish va o’rganishni olib, “majburlash” mumkin emas. Ammo siz odamlarning malakasini pasaytirmaydigan ta’lim muhiti g’oyasini ilgari surishingiz mumkin. Agar o’qitish kompaniyaning beqaror davrida pulni tejashga qaratilgan birinchi narsa bo’lsa, xodimlarga qanday signal yuboriladi? Qo’shimcha ta’lim birinchi navbatda top-menejerlar va yuqori lavozimli rahbarlarga berilishi bizning boshqalarning imkoniyatlariga bo’lgan ishonchimiz haqida nima deydi? Ajablanarlisi shundaki, kompaniyalar ularni ko’p o’quv mashg’ulotlari uchun o’zlarining ofislaridan olib chiqishmoqda va shu bilan ularni tanish muhitdan va etakchilik qobiliyatini haqiqatan ham oshirish imkoniyatidan mahrum qilishmoqda. Hatto kamroq bo’lsa ham, bunday kompaniyalar oddiy xodimlar uchun o’qitish, ularga ajralib turish imkoniyatini berishga moyildirlar. Bu holat normal emas. Odamlar o’zlarining malakalarini his qilishlari kerak, ular ko’p vaqtlarini qaerda o’tkazadilar. Agar ular o’zlarini ishda vakolatli his qilmasalar, bu pastkashlik ularning hayotining barcha sohalariga tarqaladi.

Har kunning oxirida o’zingizga: “Bugun men nimaga erishdim?” Savol bering: «Men bugun nimani o’rgandim? Men qanday ulg’aydim? “

Psixologik ehtiyojlar: kamalak spektri

Psixologik ehtiyojlar va motivatsion holatlar o’rtasidagi munosabatni ko’rib chiqing. Motivatsiya spektri modeli tasvirlangan 1-rasmdan quyidagicha xulosa qilinadi: yuqori sifatli psixologik ehtiyojlarni boshdan kechirishda odam maqbul motivatsiyaga ega bo’ladi. Boshqacha qilib aytadigan bo’lsak, agar muxtoriyat, tegishli bo’lish va vakolatga bo’lgan ehtiyojlar qondirilsa, natijada izchil, yaxlit motivatsiya va oqim holati bo’ladi. (Motivatsiya spektrining rangli rasmida ushbu uchta maqbul motivatsion holat kamalakning yuqori chastotali ranglari sifatida ifodalanadi: ko’k, ko’k va binafsha rang.)

Anjir. 1. “motivatsiya spektri” modeli – psixologik ehtiyojlar

Biror kishi past sifatli ehtiyojlarni boshdan kechirganda, suboptimal motivatsiya yaratiladi. Shu bilan birga, uning avtonomligi, vakolati va egaligi qoniqtirilmaydi va natija avtomatik, tashqi yoki majburiy turtki bo’ladi. (Rangli modelda ular kamalakning uchta past chastotali ranglari sifatida ifodalanadi: qizil, to’q sariq va yashil.)

Domino effekti

Yuqorida men psixologik ehtiyojlarning har birini alohida-alohida batafsil bayon qildim. Endi agrosanoat majmuasining yaxlit tabiati qiymati to’g’risida bir necha so’z aytish kerak.

Sizda freak boshqaruvchisi bor deylik. U odamlarga va loyihalarni mikro darajada boshqaradi – ular kerak bo’ladimi yoki yo’qmi. U haqiqatni tan olmaydi yoki bu etakchilik uslubining oqibatlari va u rahbarlik qilayotgan kishilarning psixologik ehtiyojlariga ta’siridan qo’rqmaydi. U mamnun bo’lib tuyuladi va strategiyasini o’zgartirmoqchi emas – axir u bilan u martaba pog’onasining eng yuqori pog’onalariga ko’tarildi.

Siz ko’p yillar davomida unga vakolatingizni isbotladingiz, ayniqsa choraklik hisobotni bosh ofisga taqdim etish uchun ma’lumot to’plash haqida gap ketganda. U ta’tilga chiqqanida, siz haqiqatan ham hisobotni o’zingiz tugatdingiz. Ammo shunga qaramay, u unga barcha hisobotlarni tekshirish uchun taqdim etishni talab qiladi va ularni bosh ofisga o’zi yuborishni xohlaydi. Sizga u qo’shadigan barcha qo’shimchalar umuman keraksizdek tuyuladi. Uning mikromoliyalashuvi sizning avtonomiya tuyg’usini susaytiradi – bu sizning ishingizni boshqaradi va o’zingiz uchun o’ylashingizga to’sqinlik qiladi. Siz uning ustidan shikoyat qilishdan qo’rqasiz, chunki bunday adolat izlovchilariga nima bo’lishini ko’rgansiz.

Bu domino effektining boshlanishi. Muxtoriyatning etishmasligi sizning vakolatingiz haqida savollar tug’diradi. Sizning menejeringizning haddan tashqari aralashuvi yoki tashkiliy siyosatni boshqarishga qodir emasligingiz sizning malakangizni pasaytiradi. Sizning menejeringizning samarasiz etakchiligi, sizning ehtiyojlaringizga e’tibor bermasligi va o’ziga e’tibor qaratishi har qanday o’zlikni his qilishni to’xtatadi. Tashqi kuchlar (uning etakchilik uslubi va sizning qo’rquvingiz) sizning ichki farovonlik tuyg’usingizga putur etkazadi. Agar sizda ish joyini o’zgartirish imkoniyati bo’lganida edi.

Hisobotlarga kelsak, ularni oqibatlaridan qo’rqqaningiz uchungina yozasiz. Sizning motivatsion holatingiz belgilanadi. Qo’rquvdan va ehtimol bir oz aybimdan kelib chiqib, siz bu ishni bajarasiz va shunday deb o’ylaysiz: «Men bu hisobotlarni majburan yozayapman, lekin ularni yomon ko’raman. Men faqat nima qilishim kerak bo’lsa, shuni qilaman ». Siz ish yuzasidan ijodiy emassiz va uning sifatini oshirishga intilmaysiz, chunki menejeringiz baribir sizning harakatlaringizni bekor qiladi.

Va yomon xabar. Siz barcha maqbul bo’lmagan holatlarni bitta xulosada umumlashtirasiz: “Har kuni yotoqdan turishimning asosiy sababi bu pul ishlashdir!” Siz tashqi stimulga ega bo’lasiz – bu pul bilan bog’liq.

Odamlar o’zlarining ehtiyojlari qondirilganda his etadigan ijobiy energiya va farovonlikdan zavqlanishadi. Ammo – va bu juda katta “lekin” – bir narsa boshqasiga bog’liq. Domino effekti ehtiyojlarning faqat bittasi qondirilmagan taqdirda ham ishlaydi.

Motivatsiya: miyangizga chang solish san’ati

Kichkina dam olish maskanidagi restoran menejeri Art o’zining ishiga bo’lgan yondashuvidan to’liq qoniqdi: “Ofitsiantlar uchun maslahat asosiy narsa”. U buni quyidagicha izohladi: «Men o’zimning bo’ysunuvchilarimga miyasiga chang solish orqali mijozdan qanday qilib maslahat olishni o’rgataman. Ular g’ayratli, chunki ular mijozlar bilan qanchalik ko’p suhbatlashsa, ularni ism-shariflari, jozibasi, noz-ne’matlari bilan chaqirishsa – shuncha ko’p maslahatlar olishadi. Ular sabab va natijani ko’rmoqdalar. “

Ushbu yondashuv ish berdi. Xodimlarning aksariyati saxiy maslahatlar oldilar. Savol tug’ilishi kerak: Artning motivatsion taktikasi qandaydir istiqbolga ega bo’ladimi? U xodimlarga avtonomlik tuyg’usini his qilishlariga imkon berdi: men noz-karashma taktikasini tanlayman – va men ko’proq maslahatlar olaman. San’at ma’lum bir xulq-atvorga e’tiborni qaratdi va tezkor mulohazalar uning muvaffaqiyati, o’sishi, o’rganishi va qo’shimcha ravishda vakolat tuyg’usini kuchaytirdi.

Shu bilan birga, Artning yondashuvi xodimlarning avtonomiya va vakolatlarga bo’lgan ehtiyojini qondirar ekan, u tegishli bo’lish tuyg’usini butunlay e’tiborsiz qoldirdi. Odamlarga yo’naltirilgan biznesda Art, xodimlar va ular xizmat qilayotganlar o’rtasidagi aloqani to’xtatdi. Katta maslahat olish istagining “tashqarisida” faqat uning bir nechta xodimlari o’zlarining mas’uliyati to’g’risida chuqurroq va ajralmas hissiyotlarga ega edilar.

Kechqurun oxirida ofitsiantning odatiy izohi tashqi motivatsion holatni to’liq aks ettirdi: “Hey, bugun men qancha maslahat oldim!” Ushbu sharhning maqbul motivatsion sharhdan qanday farq qilishini baholang: «Bugun men bu juftlik uchun yagona yoqimli syurpriz bo’lgandirman. Ular bizga yomon kayfiyatda kelishdi va xursand bo’lib ketishdi. Va stollariga xizmat qilishga vaqt topolmagan Toniga yordam berganimdan xursandman. Biz haqiqatan ham bu kecha bir guruh bo’lib ishladik – bu mukammal muvofiqlashtirilgan mexanizm kabi. Men yaxshi vaqt o’tkazdim! Va – voy, boshqa narsalar qatori, men ham o’zimga kerakli va mazmunli his qilib, o’zim yaxshi ko’rgan ish bilan shug’ullanish uchun ajoyib maslahat oldim. “

San’at ishchilari to’liq agrosanoat bilan shug’ullanadigan ish joyini yaratish uchun ajoyib imkoniyatni boy berdi. U birinchi suhbatning muvaffaqiyatini mijozlar bilan yaxshi munosabatlarni o’rnatish, yanada sifatli xizmat ko’rsatish va mijozlarni faqat bir martalik saxovatli maslahatni emas, balki qayta-qayta qaytib kelishini ta’minlash bilan ta’minlashi mumkin edi. Shu tarzda, San’at o’z xodimlariga o’zlarining qadr-qimmatini his qilishlariga yordam berishi va ularda ijodkorlik va o’z ishlarining sifatini yaxshilash istagini uyg’otishi mumkin. U bo’ysunuvchilarini mijozning ovqatdan zavqlanishini yoki o’zining professional ahamiyatini ko’rib qoniqish hissini rivojlantirishga undashi mumkin. San’at ularga tashqi motivatsiyadan uzoqlashishga yordam berishi mumkin.

Ammo u odamlarni aniq nimaga undaganini tushunmadi – va bu johillik tez orada o’zini his qildi. Oxir-oqibat, u e’lon qilgan strategiya, ular aytganidek, buzildi. Dam olish mavsumi avjiga chiqqan paytda, ishchilar mijozlarning miyasini muvaffaqiyatli yuvib, ajoyib maslahatlar oldilar. Mavsum tugagandan so’ng, tashrif buyuruvchilar soni kamayishni boshladi, uchlari hajmi kamaydi va shu bilan xodimlarning ishtiyoqi pasayib ketdi. Bunday turtki bilan restoran ishchilarida shunchaki o’sib boradigan joy yo’q edi.

Xizmatning yomonlashayotgani haqida ozgina mijozlar shikoyat qila boshladilar va xodimlar pul etishmasligidan shikoyat qildilar. Restoranning foydasi sezilarli darajada kamaydi. Art yangi voqelikka javoban shunday dedi: «Ishchilarga xizmat ko’rsatish sifatini oshirishga jalb qilishning yagona usuli bu ularga ko’proq maosh berish, mukofotlash dasturini boshlash va ularni yaxshiroq ishlashga undashdir. Ammo buning uchun vositam yo’q. “

San’at, ish haqini oshirish va rag’batlantirish uchun qo’shimcha rag’batlantirish uchun mablag ‘etishmayotganida standart motivatsiya usullarini qo’llaydigan aksariyat kompaniyalar bilan bir xil ish qildi: u ofitsiantlar orasida katta pul aylanmasi tez-tez uchraganiga o’zini ishontirdi. U odatdagidek ish haqi ekanligini ta’kidlab, yangi ishga yollovchilarni jalb qilish va o’qitishga sarflangan mablag’ni ko’paytirishni oqlashga harakat qildi. U o’zining layoqatsiz bo’ysunuvchilarini sodiq mijozlarni “qo’ldan boy berishda” va foydani pasaytirishda aybladi.

Tasavvur qiling, aslida San’at o’z xodimlarini rag’batlantiradi. Bu muxtoriyatga, tegishli va vakolatlarga e’tiborni qaratishi mumkin, xodimlarga muvaffaqiyatga erishish yo’llarida ko’proq tanlov berib, ularning qadri va qadr-qimmatini kashf etishga yordam beradi, ularni ijodiy va yangi ko’nikmalarni egallashga undaydi. Natijada, barcha ofitsiantlar baquvvat, mamnun bo’lishadi, ish yukiga bardosh berishadi va o’z ishlaridan zavqlanishadi.

Qizig’i shundaki, dam olish maskanining egalari Artni qobiliyatsiz deb topdilar va uni ishdan bo’shatdilar. Ular ham ushbu lavozimda kadrlarni almashtirish odatiy hol degan xulosaga kelishdi.

Manba:cfin.ru